Peabody desembarca en USA

Hace más de cuarenta años, Do Sun Choi llegó a la Argentina con sus padres y un hermano, sin plata, sin documentos y sin que nadie supiera una palabra de español. De entrada fueron a parar un monoblock en Fuerte Apache y los primeros pasos los dieron con una pequeña bicicletería en la que trabajaban padres y hijos.

Hoy ese inmigrante coreano llegado sin nada desde Seúl, está al frente de una empresa (Goldmund Peabody) que factura $4000 millones, emplea a 180 personas y avanza en un proceso de expansión regional que tiene como próximo objetivo el desembarco en los Estados Unidos.

Para su llegada al mercado norteamericano, Choi tiene todas las fichas puestas en su último lanzamiento: el primer e-termo (o termo inteligente), que combina en un mismo producto un termo de última generación con una pava eléctrica, y con la que Peabody apuesta nada menos que salir a competir con Stanley, la marca que se convirtió en el último gran objeto aspiracional para los consumidores argentinos.

“De entrada siempre tuve la idea de crecer con Peabody más allá de la Argentina. Hoy tenemos filiales propias en Uruguay y Paraguay y un distribuidor de Bolivia. Y el próximo paso es abrir en los Estados Unidos, porque creo que es la única forma de hacer una marca verdaderamente global desde la Argentina”, explica el empresario coreano/argentino desde sus oficinas porteñas.

El desembarco en EE.UU. llegará de la mano de su e-termo, un producto en el que vienen trabajando desde hace siete años. El producto inicialmente se está importando desde China, a partir de un diseño 100% argentino, pero la idea de Peabody es comenzar su producción en su planta de Hurlingham, con una inversión de $60 millones.

En la Argentina se venden al año 3,5 millones de termos anuales y el negocio está claramente dominado por los productos más económicos -Lumilagro es por lejos la marca más popular-, con un precio promedio de $3000. Peabody no saldrá a competir en este segmento, sino que apunta al nicho de termos premium que inauguró la marca norteamericana Stanley (que se consiguen en el mercado local a 10.000/11.000 pesos). “Nuestro producto es el primer termo smart y vamos a competir directamente con Stanley, con un precio de venta al público de $12.999 y el objetivo de tener 10% del mercado local”, explica Choi.

En el caso del mercado norteamericano, la apuesta de Peabody no pasa, obviamente, por el consumo de mate sino por el café y el valor agregado. “Desde un primer momento, la idea con Peabody siempre fue hacer algo diferente a la oferta que ya existe en el mercado. Queremos producir con valor agregado, compitiendo con el diseño argentino. Afuera es imposible hacerlo con precio, pero tenemos la ventaja de que en términos internacionales el talento argentino en materia de diseño es súper competitivo y de primer nivel”, asegura Choi.

De remate

Peabody no es una marca creada por Choi. El empresario de origen coreano la adquirió en 2004 a manos del grupo Newsan, que a su vez se había quedado con la marca como parte del paquete de Philco. “Nadie sabe muy bien cuál es el origen de la marca Peabody pero lo que nos interesaba era el posicionamiento que tenía en el mercado de las heladeras. Creo que el de Peabody es un caso emblemático de recuperación de una marca tradicional y en un punto una movida de este tipo solo fue posible en un momento como ese. Con la crisis de 2001/2002 hubo un desacomodamiento general de todo el mercado y en un punto creo que nosotros somos un producto de esa crisis”

Choi explica que de entrada la estrategia de la empresa fue el desarrollo de una marca que no compitiera por precio. “Cuando comenzamos con Peabody, no teníamos capital suficiente para invertir en producto, marketing y los canales, y teníamos que elegir. En ese momento decidimos priorizar el producto, con el foco puesto en el diseño. Creo que eso me viene de mi condición de inmigrante. La identidad es todo un tema para mi, porque a lo largo de mi vida tuve muchas crisis de identidad, porque soy coreano, pero también soy argentino”.

Esta idea de no competir por precio sino con diseño y valor agregado, a su vez, se vio reforzada con el contexto local e internacional. “Por un lado, estamos con un gobierno que impulsa a la industria nacional y que por lo tanto es más reacio a facilitar el ingreso de importaciones. Y a esto se suma el encarecimiento de los costos en China, especialmente en las grandes ciudades de la zona costera, donde el salario mínimo ya se ubica en los 1200 dólares mensuales. Y también hay que tener en cuenta que los costos logísticos son cada vez más altos. El transporte pasó a ser un punto decisivo y hoy traer un container desde China no baja de los 10.000 dólares, con lo cual más que nunca el negocio dejó de ser la importación”.

Antes de lanzarse con su propia empresa, trabajó durante quince años en la filial argentina de la compañía coreana Daewoo. “Entré a la empresa como traductor. La idea mía era trabajar tres meses y al final me terminé quedando durante quince años. Mi último cargo fue como gerente comercial de un gigante que tenía negocios en autos, electrónica, textiles y hasta en el agro, pero que no pudo resistir a la crisis de los mercados asiáticos y la posterior quiebra de la casa matriz en Corea en 1997. En su momento, la quiebra de Daewoo fue la más grande del mundo, con un pasivo que superaba los US$70.000 millones”, explica.

La quiebra de Daewoo lo terminó de convencer de lanzarse solo y en 1998 puso en marcha una primera empresa en el rubro informático, focalizada en la importación de insumos para las terminales radicadas en Tierra del Fuego. Este primer emprendimiento personal no sobrevivió a la crisis de 2001 y Choi cuenta que estuvo más de un año sin ingresos.

En 2003 decidió empezar de nuevo y fundó otra sociedad, bautizada Goldmund, y un año después sumó la marca Peabody. “Comenzamos sin nada. Éramos tres personas en una oficina alquilada y el único capital que teníamos eran los contactos que yo había acumulado en Daewoo y en mis años trabajando en la industria”, asegura el empresario. “Los primeros pasos los dimos como importadores y empezamos trayendo productos de China y Corea del Sur para vender en las cadenas de retail y además nos convertimos en proveedores de componentes para la industria de Tierra del Fuego”.

Hoy Goldmund factura $4000 millones y cuenta con cuatro divisiones de negocios: calefacción; ventiladores y aire acondicionado; pequeños electrodomésticos y línea blanca. La firma tiene una planta propia en Hurlingham y además avanza con una inversión de $550 millones para inaugurar una segunda fábrica en Ezeiza. “La idea es abrir la planta en Ezeiza para 2022 y con esta inauguración vamos a llegar a los 330 personas. Siempre estamos trabajando con planes a largo plazo. Creo que eso traigo de mi origen coreano. Hoy Corea está de moda en la Argentina. Hasta hay una revista que se llama Seúl. Y también se mira mucho al modelo coreano como algo para imitar, aunque no siempre se entiende cuál es la clave de su éxito. Los argentinos buscamos la explicación del milagro coreano en la ideología, pero creo que es una verdad parcial. Es cierto que hasta 1989 hubo un gobierno con una política económica más proteccionista y una intervención muy férrea del Estado. Pero el gran despegue de la economía empieza con la democracia y la apertura. Aunque más allá de este tema, estoy convencido que el éxito de Corea hay que buscarlo en su sistema educativo, que premia al esfuerzo. Esto hace que los coreanos tengan que dar lo mejor de sí, en un mercado muy competitivo. Los chicos que están preparando el ingreso a la universidad literalmente duermen cuatro horas al día. En un punto es un calvario, pero hace que den lo mejor de sí”.

Choi asegura que este modelo de trabajo lo lleva incorporado por su origen inmigrante. “Con mi familia llegamos a la Argentina en 1977. Acá había una dictadura militar y nosotros no teníamos documentos y de hecho ingresamos como inmigrantes ilegales vía Paraguay. Los inicios fueron realmente difíciles. Como todos los coreanos que vivían en Buenos Aires, de entrada nos tuvimos que instalar en Fuerte Apache. Las opciones que teníamos eran tres: Fuerte Apache, la villa del Bajo Flores y otra villa en la zona de Lanús. Mi papá venía huyendo de la pobreza y la guerra. Primero había trabajado en una mina de carbón cuando se lo llevaron de Corea a Japón y después estuvo como prisionero en un campo de concentración durante la guerra, así que llegó preparado para la adversidad. Y de él aprendí que todo lo que se logra es resultado del trabajo y la perseverancia”.

La Nación / Los Primeros / Diego Sanchez