Rodolfo Pollini rdpa2005@gmail.com

Conversamos con el Vicepresidente de Mabe Argentina sobre el mercado de la línea blanca en el nuevo escenario económico y el posicionamiento de la compañía, que está por inaugurar la planta propia de producción de cocinas.

Venimos de un 2024 que tuvo una primera parte con fuerte caída de los mercados y después un comienzo de recuperación. Aquel impacto inicial debe haber sido más fuerte en los productos de ticket más alto, como los de la línea blanca. ¿Cómo lo viste?

Fue como decís. En los primeros cuatro meses del año tuvimos una caída del 40% y después el mercado hizo una recuperación significativamente más rápida que lo que esperábamos. A partir de mayo hubo un punto de inflexión y aparecieron las cuotas, que fueron un factor clave para impulsar la demanda. Además de la baja de la inflación y de la tasa de interés, los bancos empezaron a tener un rol más activo al dar algunas promociones específicas. Cuando el mercado cayó 40% esperábamos una recesión más larga, quizás más parecida a lo que le tocó vivir al consumo masivo, que recién ahora está encontrando el piso. Bienes durables se recuperó cuando arrancó la financiación y el año debe haber terminado en -15% o -17%, dependiendo de la categoría.

Cuando bajan las ventas hay marcas o productos con los que podés jugar con el precio, pero en el caso de las primeras marcas, y muy consolida das, bajar el precio puede crear una percepción de baja de valor. En esa primera parte de 2024, ¿cómo viste a las compañías, en general, trabajando para mantener el equilibrio entre la caída del mercado, los precios y los márgenes de rentabilidad?

Nosotros no creemos que bajando los precios puedas combatir una recesión. Cuando un mercado está recesivo, cuando el consumidor se corre, no mejorás haciendo promociones o bajando los precios. Cuando la demanda desapareció durante cuatro meses, nosotros mantuvimos nuestra ecuación de precios, rentabilidad y posicionamiento en el mercado, respecto de los que venden más arriba y de los que venden más abajo. Nunca alteramos nuestro posicionamiento para responder a una crisis de demanda.

Era preferible aguantar la tormenta y no tener que salir después a tratar de recuperar ese posicionamiento, algo que no siempre se logra. Decidimos aguantar la tormenta y cuidar mucho el capital de trabajo. Tuvimos que parar las fábricas bastantes días porque teníamos mucho inventario al cierre de 2023, y cuando el mercado empezó a reaccionar pudimos también reaccionar rápidamente para abastecerlo. Independientemente del posicionamiento, nuestros números en participación de mercado no tuvieron cambios y nos mantuvimos en los mismos niveles de 2023.

Por otra parte, bajar el precio implica el riesgo de caer en las típicas guerras de las que es complicado salir ileso.

Nunca fuimos de entrar en guerras de precios, preferimos mantenernos fieles a nuestra propuesta de valor y cuando creemos que esa propuesta de valor es consistente esperamos, porque si la demanda no está, no está, pero después vuelve.

¿Qué fue pasando con la demanda, tanto la que se mantuvo activa como la que después fue volviendo? ¿Hubo diferencias de comportamientos, como volver a comprar pero privilegiando más el precio contra mayores especificaciones de los productos?

En general, y relativamente contra otros precios de la economía, los de los productos de la línea blanca corrieron muy por debajo de la inflación y eso le dio un atractivo especial al consumidor. Dicho esto, vemos que la demanda todavía está muy concentrada en los tickets bajos, pero este reacomodamiento de los precios relativos también le está dando mayor atractivo a los segmentos medio alto y alto, inclusive a los productos importados de alta gama.

Y faltaría agregar, dentro de ese escenario, una profundización de la competencia entre los bancos, que ya empezó a darse y tendría que derivar en más cantidad de cuotas para dar mayor acceso a los productos.

Si, va a depender de que haya más cuotas y también de que se actualicen los límites que tienen las tarjetas de crédito, porque hoy es normal ver a mucha gente pagando la misma compra con dos o tres tarjetas. La escasez de crédito sigue siendo una fuerte limitante para expandir el mercado.

¿Qué ves en el mercado respecto de los cambios producidos en los modelos de negocio? Me refiero a la instalación fuerte de la omnicanalidad, muy acompañada por los consumidores, y a si tuvo algún efecto sobre esto el impacto económico de 2024.

Creo que en general los planes de las compañías ya venían armados con anterioridad. Un catalizador para desarrollar el comercio electrónico fue la pandemia. A partir de ahí, todos seguimos fomentando la venta online, el retail y los fabricantes, que también tenemos canales de venta directa a los consumidores. En esto sigo viendo un crecimiento sostenido. Nosotros el 5% de la venta la hacemos de manera directa al consumidor, y en otros mercados donde operamos ese número llega al 25%.

El cliente te busca en cualquiera de los canales.

Y tenés que estar en todos y estar activo.

¿Con cuántas líneas trabajan hoy y con qué cantidad de productos?

Como especialistas en línea blanca abarcamos cocción, refrigeración y lavado y entre las tres tenemos unos 120 SKUs activos. Ese es el core del negocio. Después hay otra familia de productos, que llamamos globales, que abarca freezers, microondas, acondicionadores de aire y purificadores.

En cocinas están dando un paso interesante al habilitar una planta propia de producción.

Sí, es la categoría donde tenemos la mayor oportunidad de crecimiento.

¿En qué estado está ese proyecto?

Saldremos a fines de marzo con un lineal muy completo. Iniciamos la fabricación con una nueva plataforma y vamos a vender en los segmentos bajo, medio y alto con un portafolio de 7 modelos que va a ser sumamente ganador por su propuesta de valor, que hoy no existe en el mercado. Somos muy optimistas sobre la performance de este lineal, con el que completaremos una fortaleza muy importante. Seremos los únicos en contar con fabricación propia de las tres grandes categorías de la línea blanca. Tenemos la fábrica de heladeras de San Luis, dos fábricas en Córdoba donde fabricamos lavarropas automáticos, semiautomáticos y secadoras y ahora la fábrica de cocinas, también en Luque.

¿Qué share tienen con cada una de las líneas?

En heladeras cíclicas tenemos un 30% de participación y en no frost entre 10% y 15%. En lavado automático somos líderes con el 50% del mercado y en cocinas hoy somos un jugador muy chico, pero aspiramos a alcanzar un 20% del mercado en el segmento de 56 centímetros. Tenemos mucha confianza en el portafolio y en el poder de Drean, una marca muy versátil, con gran poder de conversión y que no existía en refrigeración cuando tomamos la decisión de reemplazar con ella nada menos que una marca insignia como Patrick. Sin embargo, la demanda reaccionó de una forma totalmente natural y migró de manera lineal.

¿Cómo se está comportando en refrigeración la categoríano frost?

Con un crecimiento exponencial. Era una categoría limitada por la oferta, pero con la apertura de las importaciones están entrando unas 40.000 por mes. Se vendieron unas 45.000 en enero, en un mes en el que la distribución fue 63% cíclicas y 37% no frost. El mercado argentino aún tiene una masa crítica importante de heladeras cíclicas, que en Chile y Brasil prácticamente ya no se venden.

¿Cómo ves a la tecnología Inverter que se expandió bastante en la línea blanca?

Inverter vino creciendo de manera sostenida. En los acondicionadores de aire vimos mucha campaña de información. Lavado y refrigeración también fueron en esa línea, lavado de manera más profunda. Hoy, de la oferta de lavarropas automáticos del segmento medio alto para arriba casi todo es Inverter, y dentro de nuestro portafolio de lavarropas de carga frontal un solo SKU no lo es.

¿Ya se habla de la Inteligencia Artificial dentro de la industria de línea blanca?

Hay una tendencia creciente hacia la adaptación de la IA dentro de la industria, buscando mejorar funcionalidad y eficiencia. Los productos inteligentes aun están encapsulados dentro del segmento alto. Creo que el mercado argentino todavía tiene un camino largo por recorrer, aún tenemos un parque rezagado en volumen y retrasado en materia de eficiencia energética. El mundo desarrollado tiene un avance tecnológico mucho más profundo que el que vemos en el mercado local.

¿Cómo ves esta apertura a las importaciones? ¿Es un factor preocupante?

La apertura de ahora nos preocupa, pero no por sí misma, sino por la magnitud con la que se está produciendo. Muchos jugadores que no estaban en la categoría están empezando a importar, todos se tiran a la misma pileta y eso puede generar un exceso de oferta que el mercado no absorba de manera natural, lo que resulta en erosión de márgenes y problemas de rentabilidad en el mercado. Nos preocupa eso. Son números muy altos los que estamos viendo y será un 2025 con muchas marcas e importaciones, pero creo que se va a depurar naturalmente y al final prevalecerán las marcas que tengan propuestas de valor mas completas. El servicio de posventa es una variable clave en este mercado y no todos los importadores cuentan con una red de soporte.

Al mismo tiempo, ustedes mantienen una posición constante con las exportaciones.

Siempre mantuvimos un equipo comercial para atender los mercados del Mercosur, principalmente Bolivia, Paraguay y Uruguay pensando a la Argentina como un hub exportador para la región. Esto nos ayudó a mantenernos competitivos, a entender cuáles son los precios internacionales y creo que ahora también nos está ayudando a enfrentar mejor este escenario de apertura. En el global de la facturación las exportaciones pesan poco, porque son países pequeños, pero mantener la exportación fue siempre una muy buena gimnasia.

¿Qué porcentaje del total de la operación destinan a exportaciones?

Hoy representan el 3%, sobre una venta total de un millón de unidades por año. Pero Mabe tiene el foco en la propuesta de valor, con una visión de largo plazo, confiable para el consumidor, de excelencia operativa, con fábricas de escala y volumen y una altísima integración vertical.

La sustentabilidad ya pesa fuerte en la organización de las compañías. ¿Cómo la manejan?

Hace años que trabajamos en sustentabilidad con un equipo específico, y esa agenda es uno de los pilares del modelo de excelencia operativa que te comenté. En cada proyecto buscamos reducir el consumo de energía, gas y agua. Por ejemplo, desde diciembre de 2024 el 50% de la demanda de energía de la planta de San Luis es renovable.