El 10 de junio pasado, el empresario Carlos Rosales se convirtió en presidente del Grupo Garbarino, luego de firmar el traspaso de las acciones que poseían los hermanos Garbarino. De esta manera, hizo efectiva la compra del holding conformado por la cadena de electrodomésticos y electrónicos junto con las empresas Compumudo, Digital Fueguina, Tecnosur, Garbarino Viajes y Fiden, con una nómina de más de 4.300 trabajadores, 200 puntos de venta y 32 centros logísticos alrededor de la Argentina.

En el comunicado sobre la compra, el nuevo dueño anunció la puesta en marcha de un nuevo plan de negocios y de una expansión de la cadena de retail. También destacó la relevancia de la apuesta por la omnicanalidad, integrando las ventajas del mundo físico y del online, para adaptarse a las nuevas tendencias del consumo.

Transcurridos cinco meses desde la adquisición, Integración Empresaria dialogó en exclusiva con Diego Botana, director Comercial y de Retail del Grupo Garbarino, para conocer la marcha de los planes, en medio de la pandemia de COVID-19, que influye directamente sobre todos los resultados, según explicó el ejecutivo.

“Luego del cambio accionario, Garbarino comenzó un proceso de recuperación y crecimiento en las ventas. A partir de ese momento, los proveedores empezaron a confiar nuevamente en la compañía, sin perder de vista el potencial de la empresa”, indicó al respecto.

-¿Cuál es la evolución de las ventas de electrodomésticos y electrónicos desde que el COVID-19 arribó a nuestro país?

-La pandemia generó un incremento en la demanda de distintos segmentos, potenciando todos los productos relacionados con el hogar, debido a distintas situaciones, como por ejemplo la demanda contenida y un mayor desgaste de los electrodomésticos, junto con el cambio de usos y costumbres.

-¿Pero se puede precisar un crecimiento porcentual?

-En realidad, desde noviembre del año pasado, Garbarino venía decreciendo en la performance, y recién ahora estamos recuperando lo perdido. El crecimiento intermensual viene rondando el 25 por ciento.

-¿Cuáles son los segmentos con mayor demanda?

-Los que más crecieron fueron los de notebooks y celulares. Pero esta demanda es generalizada a escala mundial, fundamentalmente a raíz de la pandemia y del incremento del teletrabajo como método de distanciamiento social preventivo, lo que dio como resultado un crecimiento abrupto. A esta tendencia también se sumaron los celulares, cuyas ventas venían cayendo desde el año pasado y ahora comenzaron a recuperarse. De cualquier manera, este año se van a producir 7 millones, mientras que el año pasado fueron 9 millones de celulares. En ese sentido, las ventas dependen del stock que puedan fabricar los proveedores, ya que hay una demanda insatisfecha tanto aquí como en el resto del mundo.

-¿Y qué ocurre con las categorías de pequeños electrodomésticos, línea blanca y colchones?

-El crecimiento también es sostenido, básicamente porque la gente está más tiempo en su casa, a raíz de la pandemia. Y entonces comienza a darse cuenta de que necesita renovar la cocina o el colchón. También influye que las familias con ingresos fijos asegurados tienen menos gastos, ya que no viajan ni hacen uso de consumos recreativos, y pueden volcar ese ahorro a la compra de productos, lo que se advierte en los casos de pequeños electrodomésticos o línea blanca. En estos segmentos también influye el stock, ya que las fábricas sufren restricciones a raíz del COVID-19 y no pueden fabricar la misma cantidad que antes. Incluso, son menos eficientes y tienen inconvenientes con el abastecimiento de los insumos. Obviamente, además, los proveedores no pensaron que se iba a producir este repunte en la demanda y, por lo tanto, ninguno estaba preparado.

-Con este escenario de fondo, ¿cómo cambió la gestión comercial?

-Respecto de la comercialización se potenció el marketplace de Garbarino y la venta online. Pero, una vez que se fueron abriendo las tiendas, esto también generó un cambio en el delivery, ya que pasamos de enviar un mayor volumen al retiro en sucursal.

-¿Qué fue lo más complejo de modificar?

-Fue el comportamiento del consumidor, sobre todo de un cierto nivel etario, ya que estaba acostumbrado a comprar mediante una venta asistida, y hoy tiene que hacerlo por teléfono o vía web.

-¿Necesitaron cambiar la infraestructura con la que contaban para el canal online?

-En ese sentido, la demanda de visitas al sitio tuvo un fuerte crecimiento. Por lo tanto, se incrementaron los servidores que se contratan en la nube cuando fue necesario, y también las pruebas de estrés.

-¿Prevén que el canal online mantenga el protagonismo que adquirió en estas circunstancias?

-Que el canal online haya crecido 100 por ciento o más resulta obvio, ya que todos los locales estaban cerrados. Creo que finalmente se va adecuar a otro escalón. Si antes representaba un 20 por ciento de las ventas, va a llegar a un 30 por ciento, pero aún es difícil definirlo con exactitud. Lo que hizo la pandemia fue acelerar este cambio del consumo. Pero, por otro lado, sabemos que a la gente le gusta acercarse a los locales. Hoy, después de la reapertura de los shoppings, ya tenemos el 80% abierto. Pero ocurre que una provincia vuelve atrás en una fase de apertura y hay que cerrar, como ocurrió recientemente en Neuquén.

-Por último, ¿cómo avizoran el futuro pospandemia?

-Vemos un 2021 de crecimiento. Esta industria va a seguir teniendo demanda, en la medida que se impulse el crédito y el consumo. Probablemente, sin embargo, también volvamos a tener una crisis de abastecimiento, como la que ocurrió con el COVID-19, por los cierres de las fábricas en Tierra del Fuego.